RASSEGNA STAMPA

20 FEBBRAIO 2002

Parla il guru del management modello Scandinavia

Il "capitalismo estremista" stile Enron gli fa orrore. Ma non gli piace neppure lo "statalismo inefficiente" dell'Europa. La strada giusta? Per Richard Normann resta quella nordica

Il "capitalismo estremo" stile Enron gli fa orrore. Ma non gli piace neppure lo statalismo inefficiente che impregna la politica economica europea. E' convinto che, tra i due estremi, la terza via scandinava, attenta al profitto ma anche alla società, sia ancora la migliore. In quella cultura, il finnico-svedese cinquantanovenne Richard Normann - che ha vissuto in America e oggi abita a Parigi - è nato, cresciuto e si è formato professionalmente fino a diventare uno dei maggiori guru del management (anche se detesta la parola guru) e il consulente strategico dei maggiori manager del mondo. Ama la musica, la filosofia di Kierkegaard e le Ferrari. La sua fama è legata all'analisi della gestione del cambiamento in azienda e al management strategico dei servizi, su cui ha scritto libri considerati fondamentali. Dopodomani, in Italia, esce il suo ultimo saggio, "Ridisegnare l'impresa" pubblicato da Etas, che rappresenta la sintesi del lavoro svolto in una vita. Di lui, parafrasando lo scrittore Giuseppe Pontiggia su Borges, Gianfranco Piantoni ha scritto nella prefazione al libro: "Due sono, ogni anno, i premi Nobel dell'Economia, uno è quello che viene assegnato al vincitore, l'altro è quello che non viene assegnato a Richard Normann".

Perché parla di "capitalismo estremo"?

"Perché il sistema americano è ossessionato dalla creazione di valore per gli azionisti, davanti alla quale sacrifica qualsiasi altra cosa. Non importa più che cosa si produce, non c'è più orgoglio di quello che si fa: contano solo i soldi. E' un tipo di capitalismo che può portare catastrofi e non a caso sta preoccupando i mercati. Certo, Enron è stato un caso limite, con truffe e lobbysmo oltre il lecito, ma non è l'eccezione patologica di un sistema sano, bensì l'inatteso prodotto di quel sistema".

Meglio l'Europa?

"La tradizione europea è sicuramente diversa. Da noi contano di più gli altri stakeholder, la comunità in cui l'impresa vive. Ma in questo momento non mi sembra che stiamo entrando in una felice combinazione tra le due filosofie. E' vero, al Forum di New York i capi delle multinazionali si sono chiesti come ottenere il consenso sociale. Ma, al momento, non è il modello europeo a conquistare l'America, semmai è il modello americano che continua a conquistare noi. Il ché peraltro è logico, perché il cosiddetto modello europeo, con le pesanti burocrazie di Bruxelles e le cattive performance della Germania, è inefficiente ed è in crisi anche qui".

Mi faccia un esempio.

"Nel Paese in cui vivo, la Francia, il governo di sinistra non capisce quasi nulla delle esigenze di qualità della vita della gente. Ignora le novità dell'economia. Trascura il fatto che il benessere può essere creato solo da un forte sistema di imprese. Al fondo c'è un problema di élite in eterno contrasto. Fra i grandi del business e i grandi della politica c'è una diffidenza invincibile, che si ripercuote a catena sulla società. Le élite scandinave, con tutti i loro difetti, hanno svolto un ruolo molto più positivo e democratico. Hanno consolidato un clima di fiducia e di dialogo tra le componenti economiche e sociali, che continua a funzionare bene anche nell'epoca della globalità".

La leadership è il punto chiave del pensiero di Richard Normann.

"Il leader - dice, mentre nella sua casa di Saint Cloud si diffondono le note del pianoforte di Claudio Arrau - è come un grande direttore d'orchestra. Dai musicisti tira fuori il meglio. Herbert von Karajan dirigeva con gli occhi chiusi perché i musicisti, non potendo ricevere istruzioni dal suo sguardo, fossero costretti ad ascoltarsi tra di loro".

Il leader-comunicatore?

"Sì, ma non un imbonitore: un creatore di processi di comunicazione ai quali partecipa tanta gente. Io nel mio libro ho chiamato questo ruolo "languaging". Cioè fare comunicazione sulla comunicazione. Far emergere il meglio dei talenti e farli convergere in una musica comune, in una strategia condivisa".

Quanti sono i von Karajan nelle grandi aziende?

"Pochi, ma in fondo è una fortuna. I leader teatrali, che oggi vanno tanto di moda, non è detto che siano anche i migliori. Spesso commettono errori clamorosi, come quando affidano alle aziende missioni non ancorate alla loro storia. Nell'operazione Daimler-Chrysler, per esempio, ho visto molta teatralità, ma poca leadership".

I veri leader sono tipi tranquilli?

"Sì, spesso sono persone che non cercano di creare a tutti i costi il senso del dramma intorno a sé. Del resto succede anche agli Stati. Chi conosce il presidente della Confederazione Svizzera, o i leader di Svezia e Danimarca? Eppure sono Paesi in cui il dibattito tra gli attori sociali è pacato ma intensissimo. E chi conosce il capo della Shell, o della 3M? Eppure, anche lì, il dibattito interno è istituzionalizzato ma vivo. Il leader che piace a me insomma fa poca scena ma nel lungo termine vince".

E Jack Welch?

"E' uno che ha avuto la massima visibilità, non c'è dubbio. Ma paradossalmente la cosa più rivoluzionaria che ha fatto non la conosce nessuno: a dispetto della sua immagine da cow-boy, è stato un grande politico, perché ha fatto funzionare benissimo e costantemente il dialogo all'interno dell'azienda e tra l'azienda e i vari stakeholder. E alla fine ha preso sempre le decisioni che andavano prese. E' stato lui, per esempio, a introdurre il concetto di azienda "senza confini". Ma lo ha fatto soltanto dopo aver verificato che la sua gente fosse pronta a questo passaggio".

E Louis Gerstner, il capo dell'Ibm che ora lascia il comando a Samuel Palmisano?

"Ha preso un'azienda in crisi e le ha fatto cambiare rotta. Ha ridisegnato completamente il business di Ibm: bravissimo".

Dunque a volte il leader "di rottura" è necessario?

"Certo: tutte le volte che devi fare una svolta come quella di Big Blue, che da colosso dell'hardware è diventata una società di servizi. Però il difficile non è soltanto capire qual è la nuova direzione da prendere, ma "vendere" questa idea a tutti quelli che lavorano con te. Se loro la "comprano", probabilmente la comprerà anche il mercato".

A proposito. Da anni si parla della centralità del cliente. Tutti dicono di metterlo al primo posto, ma quanti lo fanno davvero?

"Pochissimi. E qui sono davvero pessimista. C'è una fiducia esagerata nella tecnologia come strumento di relazione con i clienti. I centralini automatici, sempre più esasperanti, sono l'esempio più grottesco. E' una visione meccanicistica e ottocentesca: tutta basata sulla tecnologia, ma primitiva nell'organizzazione".

Come vede il futuro di Internet?

"L'impatto maggiore sarà nell'istruzione e nella medicina, dove i cittadini potranno scambiarsi informazioni in modi veramente utili. Questi benefici non sono ancora stati sfruttati perché la scuola e la sanità sono governati da disastrosi monopoli pubblici o semi-pubblici. Un'apertura intelligente e senza estremismi al mondo privato potrebbe creare sperimentazioni interessanti e produrre, in breve, risultati straordinari. Anche qui c'è bisogno di innovazione e di buon senso. Ma ancora non li vedo".

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